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“感谢大家，这些都是员工等着着急使用、还房贷的救急工资！谢谢你们！谢谢光大银行！”工资按时发放后，客户对光大银行特殊时期的阳光服务赞不绝口。受疫情影响，光大银行远程服务中心武汉分中心自2012年1月1日正式运营以来第一次关门停运。“视频柜员”作为武汉分中心日常主要负责运营的服务之一，随着武汉分中心的停运，手机视频借记卡交易密码解锁、信用卡预留手机号修改、转账限额调整这三类业务的办理暂时关闭。光大银行应急应对，对特殊业务与有紧急需求的客户开放绿色服务通道的方式，竭力保障客户各项服务的顺利办理。

三是把上海建成金融科技中心。未来，全球金融增长点在于金融科技，国际金融中心竞争的焦点也在金融科技。人民银行积极支持上海探索人工智能、大数据、云计算、区块链、电子商务等新技术在金融领域应用的正确方法和路径，抢占金融科技制高点，促进金融与科技深度融合。

此外，欧智华对汇丰的组织架构进行改革，由全球业务负责人掌控所有的业务经营活动，并与财务、法务、风控以及合规部门通力合作，将所有信息汇集于中心。汇丰实行多年的区域经理分治的模式开始向集中管理的架构转变。当欧智华把汇丰的担子交到范宁手上的时候，汇丰的风险加权资产缩减了20%，股本与风险加权资产的比率则达14.5%。此外，零售银行、财富管理部门和对公银行业务的利润则超过投行业务。

而这些无疑给汇丰带来更高的成本。对于精简成本已成为企业DNA的汇丰来说，如何平衡成本收益比，对于范宁及其续任者来说，都会是不小的考验。“当你清理了一团乱麻的烂摊子，解决了前任留下的无脑收购和胡乱管理后果，还要付出数十亿的罚款和司法费用；要裁员四分之一；打下了扎实的资本基础；维持给股东分红。在你职业生涯的最后一天，宣布各项结果良好，在经历五年的收缩和利润增长后，收入增长势头良好。结果市场给你的离别礼物是什么呢？股价下跌了3%。”

麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军发布的最新报告指出，成功的银行转型案例有五个成功因素，首要的便是高管变革的决心要很坚定，能够自上而下地贯彻改革愿景。对于已经150多岁的汇丰来说，无论是杜嘉祺还是范宁，都面临汇丰顺势而变的重任。自上世纪末本世纪初以来，亚洲市场尤其是中国市场的重要性，已成为汇丰几届掌门人的共识，只是各自对于“东进”的具体部署和基于时局对机会的把握，各有其不同的做法和风格。

商务部研究院外国投资研究所副主任郝红梅告诉21世纪经济报道，当前中国“稳外资”面临着严峻的内外部挑战：部分低端资本正加速流向越南等低成本国家，而高端资本也正向发达国家回流。中国经济的高质量发展，需要外资在研发、技术、资本、人才等方面发挥更大的作用。新一轮外资新政是“稳外资”的重要抓手。